Cosa può imparare un’organizzazione dalla Crisi dei missili di Cuba del 1962?

Il 14 ottobre 1962 un aereo da ricognizione U-2 dell'aviazione statunitense scatta 928 fotografie sui cieli di Cuba. Tra quelle immagini gli analisti della CIA riconoscono qualcosa che fino al giorno prima era stato negato pubblicamente dall'ambasciatore sovietico a Washington: dei siti di lancio per missili balistici a medio raggio, capaci di colpire Washington e gran parte delle città del sud-est degli Stati Uniti, sono già in fase di costruzione a poche centinaia di chilometri dalle coste della Florida.

Da quel momento il presidente degli Stati Uniti John Fitzgerald Kennedy ha solo tredici giorni per decidere cosa fare, prima che quei missili diventino operativi. Convoca un gruppo di consiglieri che diventerà noto come EXCOMM, e con loro passa ore a vagliare le opzioni sul tavolo: non fare nulla, tentare la via diplomatica, offrire a Cuba un accordo segreto, invadere l'isola, bombardare i siti missilistici, oppure bloccarne l'accesso via mare. I vertici militari spingono per un attacco aereo immediato. Altri insistono per esplorare ogni strada diplomatica prima di considerare l'opzione militare. Tutti portano al tavolo le loro certezze, che però non sono altro che delle scommesse: in ballo, c’è il rischio mai stato così concreto di un terzo conflitto mondiale. 

Ma Kennedy non scioglie il dibattito imponendo la propria scelta. Lo lascia proseguire, anche quando il tempo stringe e la pressione per arrivare a una decisione è enorme. Solo il 20 ottobre, dopo giorni di discussioni che lui stesso alimenta facendo domande scomode a chi vorrebbe chiudere subito la partita, l'EXCOMM converge sulla decisione di un blocco navale — ribattezzato “quarantena” per ragioni di diritto internazionale, perché un blocco vero e proprio sarebbe stato un atto di guerra. Non è la soluzione più rassicurante ma è quella che lascia aperta la possibilità di una via d'uscita negoziata, mentre tutte le altre la chiudono.

Una crisi internazionale di oltre mezzo secolo fa, la Guerra Fredda, Cuba, il confronto tra Kennedy e Krusciov, il rischio di una guerra nucleare: tutte cose che sembrano quanto di più lontano possibile dal nostro lavoro di ogni giorno. Eppure, lo scorso 23 giugno, a Casa Feltrinelli, siamo partiti proprio da lì per parlare di leadership, di responsabilità di una direzione HR, di come prendiamo decisioni e gestiamo un team. 

La Storia come laboratorio di competenze umane e manageriali

Il 23 giugno abbiamo invitato a Milano, nella sede del Gruppo Feltrinelli, un gruppo selezionato di responsabili della formazione, delle risorse umane e della comunicazione provenienti da diverse organizzazioni. 

Grazie a Giovanni Bruni, l’obiettivo era far sperimentare un modo diverso dal solito di fare formazione aziendale, che racconta l’approccio con cui da anni portiamo la narrazione e le discipline umanistiche nel mondo del lavoro. Così, per un paio d'ore, chi era in sala si è ritrovato nei panni dello staff di Kennedy. 

Non per imparare una lezione di Storia, ma per riconoscere nelle dinamiche di quella stanza del 1962, le stesse dinamiche che su scala differente si ripetono ogni giorno in qualsiasi organizzazione: una crisi da gestire, un team diviso, una decisione che non ammette errori.

Perché i principi di cui i manuali di leadership parlano in termini astratti, la Storia li mette in pratica, reali e imperfetti come sono nella realtà. E attraverso la narrazione, incursioni nel cinema e nella letteratura, la facilitazione di Bruni nell’accompagnare i presenti a una riflessione condivisa su ognuna delle situazioni raccontate, la Storia può diventare un laboratorio di competenze umane e manageriali.

La differenza tra una visione e uno schema

Ogni leader, di fronte alla complessità, tende ad affidarsi a uno schema interpretativo. Uno schema è sempre una semplificazione della realtà ma nel semplificarla, inevitabilmente, la distorce. Quello che chiamiamo “visione” è spesso solo questo: uno schema che si è rivelato corretto. Lo riconosciamo come chiarezza solo a posteriori, solo perché ha funzionato.

Il problema, per chi guida un'organizzazione, non è scegliere un leader che semplifica: lo fanno tutte e tutti, è inevitabile. Il problema è scegliere un leader che non si rende conto di farlo. Che ha smesso di considerare il proprio schema come un'ipotesi di lavoro, e ha iniziato a trattarlo come un fatto.

Come ci ha raccontato Giovanni Bruni, Kennedy, in quei tredici giorni, non scelse subito tra le opzioni sul tavolo, anche se la pressione per farlo era enorme. Ascoltò le ragioni di chi non era d'accordo con lui, lasciò che il dibattito tra chi voleva attaccare e chi voleva negoziare restasse aperto invece di chiuderlo per il bisogno di mostrare di avere il polso della situazione. 

Per entrare in questo concetto, ci siamo rifatti anche alla letteratura, e in particolare a una capacità che il poeta romantico John Keats menziona in una lettera che scrive ai suoi fratelli nel 1817. Parla di capacità negativa, “cioè quando un uomo è capace di stare nell’incertezza, nel mistero, nel dubbio senza l’impazienza di correre dietro ai fatti”. 

Tre scorciatoie che tolgono l'ansia, ma non il problema

C'è un motivo per cui resistere alla tentazione di prendere subito una decisione come ha fatto Kennedy è raro. Nei momenti di crisi, le organizzazioni e le persone che le guidano tendono sempre a cercare delle scorciatoie pur di liberarsi dall'ansia dell'incertezza.

La prima è la decisione drastica, che comunica capacità di governo anche quando non è ancora chiaro se sia la decisione giusta. La seconda è la conoscenza specialistica che non si discute: l'esperto che dice come stanno le cose e a cui nessuno, nemmeno chi dovrebbe, si sente legittimato a controbattere. La terza è l'autorità gerarchica che chiude il dibattito: decide chi ha il titolo per farlo, non chi ha capito meglio la situazione.

Tutte e tre funzionano. Tutte e tre tolgono l'ansia di non sapere. Nessuna delle tre, però, risolve il problema; al massimo lo posticipa, e a volte lo aggrava.

Dallo Studio Ovale alla Direzione HR

C'è un passaggio del workshop su cui i partecipanti si sono fermati più che su altri, un passaggio che riguarda direttamente chi lavora nelle direzioni Risorse Umane. In ogni stanza in cui si decide, qualcuno dovrebbe avere la legittimità — e il compito — di fare una domanda scomoda: si sta decidendo perché si è capito qualcosa, o perché non si sopporta più di non saperlo?

È una domanda che raramente viene fatta ad alta voce, perché significa rallentare un processo che tutti vorrebbero veloce, significa mettere in discussione chi ha l'autorità per decidere. 

Non è un ruolo tecnico. È un presidio, nel senso più letterale della parola: qualcuno che sta lì a vigilare non sul contenuto delle decisioni, ma sulla qualità del processo che le produce. E creare le condizioni perché questo presidio sia possibile è probabilmente uno dei contributi più preziosi che una funzione HR possa offrire a un'organizzazione.

Perché la Storia, la letteratura, la filosofia

Ci si potrebbe chiedere perché, per arrivare a queste riflessioni, serva passare per la Crisi dei missili di Cuba del 1962.

La risposta ovviamente non è tanto nel fatto storico in sé ma nel metodo, che muove dalla convinzione al centro di tutte le formazioni e i percorsi che progettiamo per le organizzazioni: più le tecnologie diventano potenti, più le questioni che contano davvero non sono tecniche.

Le competenze tecniche dicono a un'organizzazione come fare le cose. Le competenze umanistiche aiutano a capire cosa fare, per chi, e perché. In un'epoca di automazione crescente e di ridefinizione costante del rapporto tra le persone e il lavoro, sono allora proprio le competenze umane — la leadership, il pensiero critico, la creatività, la capacità di leggere una situazione complessa, di ascoltare ed entrare in relazione con gli altri — a fare la differenza tra organizzazioni e manager che decidono bene e quelli che decidono solo in fretta.

Sono competenze che non si imparano in un'aula con una lavagna e un framework calato dall’alto. Si coltivano con gli strumenti che gli esseri umani usano da sempre per fare i conti con se stessi e con la complessità del mondo: la Storia, la filosofia, la letteratura,l’arte, la psicologia. Strumenti che non danno risposte preconfezionate, ma allenano a fare le domande giuste. E a riconoscere, come è successo a chi era in sala il 23 giugno, che la propria organizzazione può imparare anche da dinamiche in apparenza lontanissime dal mondo del lavoro. 

Quello che è successo a Casa Feltrinelli è stato solo un assaggio di un metodo che applichiamo a diversi obiettivi e funzioni aziendali: il lavoro di squadra, la gestione dei clienti, i processi di vendita, la comunicazione interna, il project management. 

Cambiano i temi, cambia il taglio dell'esperienza, ma resta lo stesso principio: metterci in ascolto delle esigenze di chi abbiamo davanti, e costruire da lì un percorso che non insegni concetti astratti, ma faccia vivere qualcosa capace di restare.